Opinie Hoe werk je tegelijkertijd aan veiligheid en duurzaamheid?

Het afgelopen jaar ben ik in een aantal blogs ingegaan op een verdere ontwikkeling van ons vakgebied ‘veiligheid’. In de toekomst is het niet meer voldoende om alleen aan de veiligheid van je medewerkers te werken. Thema’s als maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid worden steeds belangrijker. Veiligheid is geen thema dat op zichzelf staat. Veiligheid is onderdeel van het sociaal of menselijk kapitaal van jouw organisatie. En dat is weer een onderdeel van een duurzame bedrijfsvoering. Maar duurzame bedrijfsvoering betekent investeren in sociaal of menselijk kapitaal, niet alleen in, maar ook buiten jouw organisatie. Het is dus noodzakelijk om de blik naar buiten te richten, in de supply chain maar ook naar de maatschappij als geheel.

Naast sociaal kapitaal houdt duurzaamheid ook rekening met natuurlijk kapitaal (land, lucht, natuur, mineralen, grondstoffen, water, biodiversiteit). Organisaties hebben een grote invloed op, maar zijn ook afhankelijk van sociaal en natuurlijk kapitaal. Met beiden gaat het in de wereld niet heel goed.

Hoe kun je als bedrijf succesvol zijn in een wereld die faalt?
Feike Siebesma, ex CEO DSM.

Ik wil graag een bijdrage leveren aan het praktisch maken van deze opdracht, waarbij organisaties de blik meer naar buiten richten.

Integrale nulmeting doen

Voor duurzame bedrijfsvoering is het goed om een nulmeting uit te voeren. Je kunt een nulmeting op veiligheidsgebied als basis nemen. Deze neemt techniek mee (inspectie), de organisatie (audit) en cultuur en gedrag (perceptie onderzoek, interviews, gedragsobservatie). Zo’n onderzoek kun je eenvoudig uitbreiden met duurzaamheidsaspecten. Als je bijvoorbeeld de NEN Veiligheidsladder wilt gebruiken als meetinstrument dan kun je deze combineren met de CO2 prestatieladder en de MVO prestatieladder. Om helemaal compleet te zijn onderzoek je in de nulmeting ook de visie, missie, strategie en de purpose van jouw organisatie. Wat is jullie impact op en afhankelijkheid van sociaal en natuurlijk kapitaal?

De vraag die je als organisatie kunt stellen is ‘wat willen wij toevoegen aan de maatschappij?’, ‘Waarom bestaan wij?’ en ‘Wat is onze purpose?’. Een goed startpunt is om naast de nulmeting ook een ‘materialiteitsmatrix’ op te stellen samen met interne-, maar zeker ook met externe stakeholders zoals klanten, investeerders, NGO’s en leveranciers. Een materialiteitsmatrix geeft in één oogopslag weer wat belangrijkste thema’s zijn voor jouw organisatie op het gebied van het sociaal- en natuurlijk kapitaal.

Nieuwe kernwaarden

Tegenwoordig heeft iedere organisatie een mooi rijtje kernwaarden. Kernwaarden zijn idealen of motieven die door een groep als nastrevenswaardig worden beschouwd. Kernwaarden komen in een organisatie meestal wat rationeel tot stand maar lijken ook te generiek (‘we zijn samen verantwoordelijk, we zijn resultaatgericht, we zijn betrokken en betrouwbaar’). De werkelijk gedeelde overtuigingen in de organisatie wijken vaak sterk af van datgene wat op papier staat.

Je kunt ook kiezen voor nieuwe kernwaarden die gebaseerd zijn op beleidsthema’s zoals veiligheid, gezondheid, welzijn, milieubewustzijn, energiebewustzijn, maatschappelijke betrokkenheid, kwaliteit en efficiëntie. Als deze nieuwe kernwaarden leidend zijn in de dagelijkse praktijk dan heeft dat een positieve invloed op de organisatiecultuur. Kernwaarden, gebaseerd op beleidsthema’s, sluiten veel beter aan op de programma’s die nodig zijn in de nabije toekomst.

Integraal organiseren

Met deze nieuwe kernwaarden als leidraad is het eenvoudiger om een integraal managementsysteem te bouwen. Dat geeft veel meer overzicht dan losse systemen en certificaten. Integraal organiseren geeft structuur en voorkomt wildgroei in beleidsthema’s en vakgebieden. Een belangrijk onderdeel hiervan is het vereenvoudigen van procedures, instructies en systemen.

Dit begint al met de beleidsverklaring. De voorkeur is een integrale beleidsverklaring op basis van alle kernwaarden. Als we kijken naar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dan zijn die vaak per managementsysteem of zelfs per procedure omschreven. De gemiddelde manager of leidinggevende heeft geen idee van zijn taken en verantwoordelijkheden op veiligheid, gezondheid, milieu of duurzaamheid. Er moet een overkoepeld overzicht zijn van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waarin alle kernwaarden worden afgedekt. 

Een vergelijkbaar voorbeeld zijn de competentie- en opleidingsoverzichten. Vaak zijn deze alleen gericht op het primaire proces en een paar verplichte wettelijke opleidingen. Een totaalbeeld van alle competenties die nodig zijn voor de nieuwe kernwaarden ontbreekt vaak. Dit geldt voor de harde kennis (voor welke taken ben ik verantwoordelijk, hoe voer ik die uit, wat moet ik weten over veiligheid, milieu of kwaliteit?) maar ook voor de zachte kennis (hoe geef ik motiverend leiding, hoe geef ik positieve feedback, hoe ontwikkel ik een lerende mindset?).

Deze integrale aanpak kan worden doorgevoerd in de overlegstructuur, maar ook in bijvoorbeeld interne audits. Hiervoor kan een spiegelmatrix als basis worden gemaakt met verticaal de bedrijfsprocessen en horizontaal de kernwaarden. Een voorbeeld is het proces ‘rondgangen’. Kijk of tijdens een rondgang wordt gelet op zowel omgeving als gedrag en op (verschillende vormen van) veiligheid, gezondheid, welzijn, milieu-aspecten, energiebesparing, maatschappelijke betrokkenheid, kwaliteit en efficiëntie.

Het laatste voorbeeld dat ik noem is het dashboard dat jouw organisatie gebruikt. Een puur financieel dashboard kom je vandaag de dag niet veel meer tegen. Vaak worden KPI’s zoals het aantal ongevallen met verzuim, aantal klachten of emissies naar lucht, water of bodem ook opgenomen. Maar dat kan beter. Een volledig duurzaamheidsdashboard en bijbehorende rapportage bevat alle nieuwe kernwaarden. Ik adviseer om op internet een aantal recente rapporten van (vooroplopende) bedrijven te zoeken. Zoek naar duurzaamheidsrapportage, CSR, MVO, ESG, Impact of Triple Value rapportages en doe er je voordeel mee.

Menselijk kapitaal

Naast veiligheid is aandacht voor gezondheid vaak versnipperd aanwezig. Aandacht voor gezondheid is vaak een feestje van de afdeling personeelszaken en dat zou veel meer in de lijn moeten liggen (dat geldt overigens voor alle nieuwe kernwaarden). Een stafafdeling adviseert maar is niet verantwoordelijk voor uitvoering. Een Periodiek Medisch Onderzoek (PMO) of Medewerker tevredenheidsonderzoek (MTO) geeft waardevolle input voor leidinggevenden om collega’s te motiveren, te betrekken en te ontwikkelen op fysiek en mentaal vlak maar ook op taakvolwassenheid.

Nieuwe kernwaarden sluiten vaak veel beter aan bij de persoonlijke waarden van medewerkers. Dit zorgt voor een verbetering van het werkgeluk en een hoger gevoel van betekenis in het werk (purpose). Onderdeel van welzijnsverbetering is het minimaliseren van bureaucratie en (onnodige of dubbele) administratieve handelingen.

Andere voorbeelden van goede investeringen in menselijk kapitaal zijn een Ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging die echt belangrijk gevonden wordt en daadwerkelijk invloed heeft. Kijk eens kritisch rond naar je collega’s. Is het beeld dat je ziet een beetje divers/inclusief (hoeveel collega’s hebben een andere kleur, geloof, geaardheid of handicap?). Als de top van jouw organisatie alleen uit witte mannen van boven de 50 bestaat, is die top dan wel in staat om jouw organisatie de toekomst in te leiden?

Investeer ook in menselijk- of sociaal kapitaal buiten je organisatie. Stimuleer ‘Maatschappelijk Verantwoord Inkopen’ (MVI) en beoordeel de arbeidsomstandigheden van leveranciers. Accepteer geen werk van onderaannemers die je niet kunt beoordelen. Maar ga ook eens het gesprek aan met leveranciers, afnemers en concurrenten over welke structurele verbeteringen er ‘in de keten’ gedaan kunnen worden. Hoe kan ieder zijn sterkte punten inzetten om structurele verbeteringen door te voeren en zo duurzame waarde te creëren?

Ecologisch kapitaal

Milieuaspecten zijn bij de meeste organisaties onder de aandacht maar vooral in het kader van wet- en regelgeving. Dat is in de nabije toekomst niet meer voldoende. Het is noodzakelijk om  zowel de impact als de afhankelijkheid van natuurlijk kapitaal te inventariseren. Te beginnen met de impact. Een belangrijke factor hierin is de CO2 uitstoot. Beoordeel de scope 1, 2 en 3 impact. Dit betekent:

• Scope 1: CO2 uitstoot door eigen gebouwen, eigen productiefaciliteiten, bedrijfsauto’s et cetera.
• Scope 2: CO2 uitstoot door energieleverancier.
• Scope 3: CO2 uitstoot door medewerkers in privé, door leveranciers en door klanten. Het inventariseren van de scope 3 impact is in de praktijk het lastigst, maar wel noodzakelijk.

Inventariseer welke stoffen door jullie activiteiten in water, lucht of grond belanden via het productieproces of via het product (gevaarlijke stoffen, koudemiddelen, stikstof, plastic, rubber et cetera). Wat gebeurt er met de producten die jullie op de markt brengen aan het eind van de levensduur? In hoeverre zijn producten te repareren, uit elkaar te halen of herbruikbaar? En wie gaat dat doen, wanneer, waar en hoe?

Dan de afhankelijkheid. Inventariseer jullie afhankelijkheid van schaarse grondstoffen. Waar komen de grondstoffen vandaan en onder welke omstandigheden worden deze gedolven? Welke mogelijkheden zijn er om grondstoffen of onderdelen opnieuw te gebruiken? (circulair)

Inventariseer hoeveel water er verbruikt wordt en waar dat verminderd kan worden (bijvoorbeeld door opvang en gebruik van regenwater). Hoe afhankelijk ben je van fossiele energie? Waar, wanneer en hoe kun je overstappen naar hernieuwbare energiebronnen zoals aardwarmte, zon, wind, getijde energie? Waar lekt energie weg en hoe kun je dat voorkomen? Welke mogelijkheden zijn er om energie op te slaan?

Hoe afhankelijk ben je van natuurlijk kapitaal voor bouwproducten? Bij de productie van beton, staal en aluminium bijvoorbeeld komt enorm veel CO2 vrij. Welke mogelijkheden zijn er om gebruik te maken van duurzame materialen, bijvoorbeeld gecertificeerd hout uit Noord Europa, groendak, hennep,  hergebruikte of plantaardige materialen?

Voor alle aspecten die ik hier benoem zijn doelstellingen nodig die ook bewaakt en gerapporteerd worden.

Safety of Responsible culture

Een sterke organisatiecultuur ondersteunt de nieuwe kernwaarden. Inventariseer hoe je een veiligheidscultuur verder kunt ontwikkelen naar een Responsible Culture. Een Responsible culture is een mensgerichte cultuur van vertrouwen en leren die gericht is op het creëren van duurzame waarde. Duurzame waarde is van belang voor de continuïteit van een onderneming op lange termijn, omdat duurzame waarde alle belanghebbenden (bijvoorbeeld medewerkers, leveranciers, klanten) bindt en verbindt. Een Responsible Culture is hierin de smeerolie, geborgd door een integraal managementsysteem voor al de relevante thema’s en alle (ISO) normen waar je aan moet en wilt voldoen.

Een bijkomend voordeel van een Responsible Culture is dat jouw organisatie sterker door een volgende crisis heen komt.

Kortom, werk aan de winkel in veiligheidsland.

Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Group b.v.

Lees hier meer blogs van Gerd-Jan Frijters

Filed Under: Blog, Gedrag en cultuur, Nieuws, Veiligheidsbeleid Tagged With: Duurzaam veiligheidscultuur, duurzaamheid, Gerd-Jan Frijters, veiligheidscultuur