Waarom nemen ervaren medewerkers soms bewust risico’s, terwijl ze de gevaren kennen? In dit blog verkent Peter Booster het fenomeen cognitieve dissonantie en laat hij zien hoe ons brein onveilig gedrag kan rechtvaardigen en geeft hij antwoord op de vraag waarom slimme mensen soms tóch onveilig werken.
Psychologisch mechanisme
Binnen arbeidsveiligheid wordt vaak gekeken naar procedures, instructies, gedrag en techniek. Maar onder veel onveilig gedrag zit een psychologisch mechanisme dat veel minder zichtbaar is: cognitieve dissonantie.
Het klinkt ingewikkeld, maar iedereen kent het verschijnsel. Cognitieve dissonantie ontstaat wanneer iemands gedrag botst met wat hij eigenlijk weet, vindt of gelooft. Dat geeft spanning in het hoofd. Mensen proberen die spanning vervolgens op te lossen. Alleen gebeurt dat lang niet altijd door het gedrag aan te passen. Vaak past men de redenering aan. En precies daar begint de schijnveiligheid.
Neem die monteur die weet dat hij volgens procedure spanningloos moet werken. Tegelijkertijd staat er productiedruk op de ketel. De klus moet snel klaar. Hij besluit tóch “even snel” iets onder spanning te doen.
In zijn hoofd ontstaat dan een conflict: “Ik weet dat dit gevaarlijk is.” “Maar ik doe het toch.” Die spanning voelt ongemakkelijk. Dus gaat het brein zoeken naar rechtvaardigingen: “Ik doe dit al twintig jaar.” “Het is maar twee seconden werk.” “Anderen doen het ook.” “De kans dat er iets gebeurt is klein.”
Op dat moment verschuift de werkelijkheid. Niet de situatie wordt veiliger, maar de beleving ervan. Dat is cognitieve dissonantie.
Verkeerd interpreteren
Het gevaarlijke is dat organisaties dit vaak verkeerd interpreteren. Men denkt: “De medewerker kiest bewust voor onveilig gedrag. Maar in werkelijkheid probeert het brein vooral innerlijke spanning te verminderen. Dat zie je ook terug bij leidinggevenden.
Een manager die structureel te weinig personeel inzet maar zichzelf wél ziet als “veiligheidsbewust”, komt eveneens in een spanningsveld terecht. Want ergens weet hij dat de werkdruk risico’s veroorzaakt. Toch moet het rooster rond.
Verradelijk proces
Ook daar ontstaan rechtvaardigingen: “We moeten nu eenmaal efficiënt werken.” “Iedereen heeft het druk.” “Er zijn nog geen ernstige ongevallen gebeurd.” Zo kan een hele organisatie langzaam wennen aan afwijkingen die vroeg of laat escaleren in een ongeval.
Dat proces is verraderlijk. Want hoe vaker mensen risico’s nemen zonder directe negatieve gevolgen, hoe normaler het gedrag gaat voelen. De uitzondering wordt routine. Totdat het misgaat. Daarom is veiligheid veel minder een gedragsprobleem dan vaak wordt gedacht. Gedrag is meestal een logisch gevolg van werkvermoeidheid, gevolgen van psychosociale arbeidsbelasting (PSA), stress dia aanhoudt, onvoldoende rust kunnen nemen of gebrekkige eigen regie.
Geruststelling
Mijn ervaring is dat men niet vaak liegt tegen de organisatie. Ze leren vooral zichzelf gerust te stellen. Juist daarom werkt een volwassen veiligheidscultuur niet met slogans alleen. Posters als “Veiligheid staat op 1” hebben weinig betekenis wanneer medewerkers dagelijks ervaren dat productie, planning of targets uiteindelijk belangrijker zijn.
Een goede veiligheidscultuur durft juist de spanning zichtbaar te maken door regelmatig zichzelf de spiegel voor te houden met elkaar. Waar nemen mensen bewust shortcuts? Welke regels worden structureel omzeild? Welke druk ervaren teams werkelijk? Waar zegt het systeem iets anders dan de praktijk? Pas wanneer organisaties die ongemakkelijke werkelijkheid durven bespreken, ontstaat echte veiligheid.
Want veiligheid begint niet bij procedures. Veiligheid begint bij aandacht, bewust zijn en consequent handelen.
Over de auteur
Peter Booster BA MA CERT is bestuurslid ledenraad NVVK, arbodeskundige (BA), veiligheidskundige (MoSHE), arbeid & organisatie deskundige, docent en examinator HVK.
Geef een reactie
Je moet ingelogd zijn op om een reactie te plaatsen.