Veranderingsbereidheid van medewerkers, hoe ga je om met weerstand?

0

Vandaag de dag is de confrontatie van organisaties met vernieuwingen altijd aanwezig, zowel op sociaal, politiek als economisch gebied. Regelmatige organisatieveranderingen zijn dan ook aan de orde van de dag en vragen veel van medewerkers. Behalve baanonzekerheid speelt ook veranderbereidheid van medewerkers een rol. In onderzoeken naar veranderingsbereidheid is er veel aandacht voor weerstand in organisaties. Hoe is met deze weerstand om te gaan? 

HSE UITGELICHT

Iedere maand licht de redactie een onderdeel uit van de website Sdu HSE. Sdu HSE is het platform voor professionals en bedrijven die gezond, veilig en duurzaam willen werken en produceren. Het platform bevat naast de Arbo-Informatiebladen en Safety! magazine artikelen ook practice notes met verdiepingen, tools, jurisprudentie en wetgeving en commentaar. Deze maand uit Sdu HSE: de verdieping Veranderingsbereidheid van medewerkers.

Organisaties zijn continu aan veranderingen onderhevig waardoor zij zich moeten blijven aanpassen aan hun omgeving (Boonstra, 2011). Volgens Mars (2006) zullen mensen die een veranderproces ingaan, vaak eerst de veranderingen ontkennen. Een illustratie van een vorm van weerstand is dat na deze ontkenningsfase vaak een actief of passief verzet volgt tegen de voorgestelde verandering. Deze weerstand kan ook komen van een bepaalde groep mensen in de organisatie.

Veranderingsbereidheid stimuleren

De onderzoeken naar het stimuleren van veranderbereidheid van medewerkers geven een aantal suggesties die organisaties die willen veranderen toe kunnen passen. Deze literatuur biedt een aantal handvatten die ook van toepassing en bruikbaar zijn in veranderingstrajecten voor veiligheidscultuur. We bespreken hier enkele onderzoeken die de veranderbereidheid van medewerkers, of het succes van veranderingen kunnen bevorderen:

Een positieve energie

Metselaar en Cozijnsen (2011) definiëren veranderbereidheid als een positieve energie in de organisatie: “Veranderbereidheid is een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces actief of passief te ondersteunen.” Om te bepalen of een organisatie succesvol kan veranderen hebben deze onderzoekers zeven factoren gedefinieerd:

  1. Kennis en ervaring van de betrokkenen met eerdere veranderprocessen.
  2. Kwaliteit van de aansturing van het veranderproces.
  3. Kwaliteit van de informatievoorziening.
  4. Verandervermogen van de organisatie.
  5. Beheersbaarheid van het veranderproces.
  6. Timing van het veranderproces.
  7. Complexiteit van de verandering.

In hun aanpak voor succesvol veranderen kijken de onderzoekers vervolgens naar hoe het gedrag van de medewerkers scoort op deze zeven punten.

Veranderen kost meerdere jaren. Vergeet de strak gefaseerde en geplande aanpak.

Uit onderzoek bij zestien Nederlandse bedrijven en organisaties die met succes verstrekkende veranderingen hebben doorgemaakt (Boonstra, 2011) blijkt dat een succesvolle aanpak zes basisprincipes kent:

  1. Energie voor verandering genereren. Zonder mensen die energie in verandering willen stoppen, zal er weinig veranderen.
  2. Toekomst verbeelden en visie formuleren. Wat zijn de ambities, hoe luidt de missie?
  3. Verbondenheid creëren en interacties stimuleren. Verbind je met leidinggevenden, bestuursleden, medewerkers en externe partners.
  4. De klant centraal stellen en de bedrijfsprocessen stroomlijnen. Maak dit zichtbaar door klantvragen te analyseren en ontwikkel een dienstverleningsconcept.
  5. Vernieuwingen van bovenaf en van onderaf combineren. De aanpak van bovenaf geeft richting, waarbij leiders hun machtspositie gebruiken om te expliciteren wat ze (niet) willen. De aanpak van onderaf garandeert kennis en ervaring van medewerkers.
  6. Spelen met richting, rust en ruimte.

Veranderen kost meerdere jaren. Vergeet de strak gefaseerde en geplande aanpak.

Geen wijzend vingertje maar investeren in leiderschap

Wat nu bepaalt of een medewerker bereid is te veranderen of juist niet, wordt volgens Mars (2013) verklaard door vier factoren:

  1. De persoonlijkheid van de medewerker. Openheid, de mate waarin mensen open staan voor nieuwe ervaringen.
  2. Omgevingsfactoren. Mensen zullen gedurende een economische crisis anders reageren op veranderingen
  3. Persoonlijke omstandigheden spelen een rol. Staat er veel ‘op het spel’ voor de persoon? Medewerkers zijn meer geneigd mee te bewegen in een organisatiecultuur waarin prestaties, functioneren en gedrag opbouwend onderwerp van gesprek zijn.
  4. Veranderbereidheid. Dit is niet los te zien van de aard van de verandering die de veranderaars willen bewerkstelligen. De meeste medewerkers zullen meer bereid zijn mee te gaan met de verandering als deze zichtbare voordelen heeft (bijvoorbeeld als een veiligheidsmaatregel tijdsbesparing oplevert, of als er een beloning is voor het melden van incidenten).

Van deze vier factoren liggen de eerste twee buiten het bereik van de veranderaar. Veranderbereidheid van medewerkers is dus maar ten dele te beïnvloeden. Realistische verwachtingen zijn daarom op zijn plaats.
Wat is dan wel te beïnvloeden? Dat zijn de veranderaars zelf en het nadenken over hoe medewerkers zijn te verbinden aan de verandering. Het beïnvloeden van veranderaars is mogelijk door te investeren in hun leiderschap. Bijvoorbeeld: als supervisors zich bezinnen op hun eigen bijdrage aan het in stand houden van patronen die veranderingen belemmeren, kan men een start maken met het doorbreken ervan.

Verandering begint met het in gesprek gaan met elkaar

Medewerkers stimuleren en verbinden met de verandering begint met het in gesprek gaan met elkaar. Interessant is het vervolgens om te bekijken hoe medewerkers zelf als (mede)veranderaar kunnen optreden, door ze ruimte te bieden om zelf veranderingen te agenderen, of een inbreng te leveren bij voorgestelde veranderingen. Verandering is dan niet iets dat van anderen komt, maar dat ook vanuit medewerkers zelf kan ontstaan.

Voorbeeld protocol ernstig incident
Bij een groot internationaal bedrijf is het protocol dat er bij een ernstig incident bij een van de vestigingen toelichting wordt gegeven over de toedracht en de achterliggende oorzaken van het incident bij de internationale board.

De managing director (MD) reist dan af naar deze vergadering om de gevraagde uitleg te geven. Na verloop van tijd begon de MD zich te realiseren waarom deze werkwijze eigenlijk niet in het eigen bedrijf wordt toegepast? Bij terugkomst na het laatste incident gaf hij de medewerkers de opdracht een presentatie te komen geven aan de lokale directie, over de toedracht en achterliggende oorzaak als er een incident plaatsvindt.

Deze vraag werd in eerste instantie door de medewerkers opgevat als zijnde dat men verantwoording af moest leggen voor wat er plaats had gevonden. De uitnodiging voor de presentatie werd dus zeker niet gevoeld als een manier om met elkaar te leren. De MD is vervolgens met een groepje medewerkers gaan praten om uit te leggen dat hun toelichting van grote waarde is voor het bedrijf en ook om te vragen wat ze nodig hebben om dit te kunnen doen.

Het resultaat is dat er een werkgroep is opgericht waar niet alleen de directie zitting heeft maar ook andere leden uit de organisatie zoals vertegenwoordigers van het middenkader, veiligheidsmiddenkader en operatie. De medewerkers voelen zich nu niet alleen gesteund om de informatie te delen, maar doen ook veel nieuwe vaardigheden op met elkaar zoals presenteren en hoe ga je op zoek naar de achterliggende oorzaken van een incident.

Over de auteurs:

Anja Dijkman, is specialistisch inspecteur veiligheidscultuur, human factor en gedrag bij Autoriteit Nucleaire Veiligheid en Stralingsbescherming (ANVS)

 

Gerard Zwetsloot is directeur van Gerard Zwetsloot Research cy& Consult en tevens Honorary professor Occupational Health and Safety Management aan de University of Nottingham (UK).

 

 

HSE UITGELICHT

Iedere maand licht de redactie een onderdeel uit van de website Sdu HSE. Sdu HSE is het platform voor professionals en bedrijven die gezond, veilig en duurzaam willen werken en produceren. Het platform bevat naast de Arbo-Informatiebladen en Safety! magazine artikelen ook practice notes met verdiepingen, tools, jurisprudentie en wetgeving en commentaar. Deze maand uit Sdu HSE: de verdieping Veranderingsbereidheid van medewerkers.

Meer informatie over arbomaatregelen met betrekking tot het werkmilieu? Ga naar Sdu HSE 
Heeft u nog geen abonnement op Sdu HSE en bent u nieuwsgierig naar dit online platform? Vraag hier een gratis demo aan!

Reageer